很紧用的. 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实行名牌战略过程中,坚持技术质量上的高出发点,强化全员质量意识以及产物质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产物质量,创立了海尔冰箱名牌。 1.坚持技术、质量上的高出发点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家,当时市场上国产冰箱已经有100多个牌号,竞争非常激烈,但是没有“名牌”冰箱。是以,在海尔刚开始生产冰箱时,就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产物的高质量。 1985年,海尔从德国引进了先进技术,生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱,领先一步在国内市场形成为了质量可靠以及技术先进的上风。很快海尔便以高科技、高质量的产物赢得了广大消费者的信任。 2.强化全员质量意识,强化产物质量管理。要创名牌冰箱,就要从抓质量入手。海尔认为:人是质量中最要害的因素,第一流的产物是第一流的人干出来的,质量实质上是职工整体素质的体现,抓质量应该首先从人抓起。 1985年,集团总裁张瑞敏毅然决定,将76台存在一定质量不懂的题目的冰箱,由责任者亲自用大锤砸毁。此次事务在职工中造成极大的震动,职工的质量意识从此有了质的提高。 3.坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发,不断否定本身,加速更新换代的步伐,始终保持技术上、质量上的发展创新,确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已经达到国际无上水平,成果曾代表中国以及亚洲先后参加了西方强国“世界地球日”,维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”,印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会,引起世界的轰动,被世界环保社团誉为“世界多1个海尔,地球多一份安全”。 (二)从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济步入1个新的发展时期,海尔抓住时机先后兼并青岛电冷柜总厂、青岛空调器厂以及青岛红星电器株式会社等18个企业,并投资兴建海尔园开始二次创事业,现在海尔产物关于冰箱、冷柜、空调、洗衣机以及彩色电视机、计较机、手机等领域,形成46个系列,8600多个品种规格的多元化产物群。 海尔在二次创事业、多元化发展的过程中,通过立足市场来发展名牌,通过强化管理来巩固名牌,通过联合舰队来延伸名牌,通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。 1.立足市场,发展名牌。以市场规律为依据,在质以及量的抵牾面前,海尔总是首先确保产物质量、管理,然后再扩大产量、规模,以质制胜,以名牌制胜。 新产物开发以市场需求为坐标,新产物从设计、试制到投产过程中都按名牌产物的要求进行管理,从而包管每一代新产物投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当1个新产物问世后,我们就不断寻找其不足之处,了解市场的需求以及用户的生理,以此设计新的产物,开拓新的消费需求领域。 海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为,名牌要靠用户以及市场认可,名牌更要靠优良的服务来创造以及维护。是以,海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节以及首要领域。1996年6月,海尔集团荣获西方强国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”,这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。 2.强化管理,巩固名牌。海尔在追求一流产物的同时,十分正视追求一流的管理,以质量为中心从严治理,花大力气强化以质量为主线的科学管理系统。在引进先进的工装设备同时,全面引进先进的管理手段以及管理标准,积极奉行质量否决权制,把一切质量过失否决在生产过程中。 管理方法不断改进创新,以基础管理以及现场管理为重点,把IE、6S活动、收集技术、全面质量管理、系统工程以及价值工程等引入企业管理,使名牌产物处于先进的全方位优化管理之中。 良好的效益来源于科学的管理,经过十几年的不断探索以及完善,海尔形成为了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法,即OEC管理,形成企业内部的良性运转机制,并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来,海尔一直把抓管理放在首要位置,并且不断推陈出新,结合实际创造了许多很有特色的管理方法,深化了OEC管理,丰富了OEC管理的内在。 3.联合舰队,延伸名牌。在市场竞争中,有名牌,但没有规模,则名牌没有办法发展与保持;有规模但无名牌,则规模也不成能实现。为此,海尔提出了“联合舰队” 的管理模式,即海尔集团的模式不应是一列火车,而应是一支联合舰队,每一舰只都有本身很强的战斗力,又可联互助战,整体大于部分之以及。这样,就能以1个名牌产物发展成为1个名牌群,延伸了名牌的范围。 现在,海尔的产物形成为了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列,8600多个品种规格的名牌产物群。海尔产物从整体上形成上风,每1个系列又具有差别的创新点,分别在技术、概念、需求、外不雅设计等方面独具特色。 4.技术创新,确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争上风的重要途径,技术创新能力是企业掌握市场主动权,进而成为行业领先者以及市场领袖的基本条件。通过技术创新,海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、不变、高速发展的基础。 海尔在进行技术创新时遵循着三条原则:“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。 海尔认为市场是所有企业一切事情的出发点以及归宿,因而技术创新的课题要从市场中来,又要服务于市场。海尔在确定课题时,紧紧把握住从市场出发,从消费者的不满点、遗憾点、希望点出发的原则,形成“课题来自于难题”的局面。如,为处理完成消费者难题而开发的小小特别聪明的儿童,在两年多的时间里“繁衍”了九代,产销量突破 100万台,并出口到等闲不进口家电产物的日本、韩国等国家,在世界家电市场引起巨大的轰动。 成果商品化,创新开发的新技术、新产物,终极要通过商品化回到市场。技术创新最重要的是要有市场效果,这是检验技术创新事情成功与否的重要标准。海尔集团1998年具有新产物、新技术262项,有236项成果实现商品化,商品化率达90%。 目标国际化就是要求企业的技术创新成果在隶属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新事情毫不克不及闭门造车,必需立足高出发点,“站在巨人的肩膀上”,利用最新科学技术手段来保障技术创新成果的生命力以及竞争力。目前海尔已经步入影响集团及行业发展的要害技术领域,开展了以CFC替代、节能、静音化、数码化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。海尔现已经形成为了较强的技术储备能力,技术储备项目达到68项。
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